جستجو ...
یک مدیر به تنهایی نمی‌تواند تمام وظایفی را که به او منسوب شده انجام دهد. تفویض اختیار از سوی مدیر برای دستیابی به اهداف ضروری است. تفویض اختیار یعنی تقسیم مجدد اختیار و قدرت به سمت پایین یعنی به زیردستان. در این نوشته می‌خواهیم نگاهی به مفهوم تفویض اختیار و مراحل عملی کردن آن داشته باشیم. همچنین به مفاهیم اختیار، مسئولیت و پاسخگویی و رابطه‌ی میان آنها اشاره خواهیم کرد.
تفویض اختیار چیست؟
تفویض کردن یعنی اینکه انجام دادن بخشی از کارتان را به شخص دیگر بسپارید. تفویض اختیار را می‌توان تقسیم و تخصیص قدرت به زیردستان دانست که با هدف رسیدن به نتایج مؤثر انجام می‌شود. برای تفویض اختیارِ اصولی باید درباره‌ی مفاهیم اختیار، مسئولیت و پاسخگویی و منشأ هر کدام بیشتر بدانیم. سعی می‌کنیم به این سؤال‌ها پاسخ دهیم: اختیارات مدیر از کجا ناشی می‌شود؟ جریان انتقال اختیار چه جهتی دارد؟ آیا مسئولیت کارکنان که به واسطه‌ی قبول انجام کارهای محوله ایجاد می‌شود، وظیفه‌ی پاسخگویی را از دوش مافوق (واگذار کننده‌ی اختیار) برمی‌دارد؟
ارکان تفویض اختیار
۱. اختیار
اختیار را در سازمان‌های تجاری می‌توان معادل قدرت و حق یک فرد برای استفاده و تخصیص منابع به شکلی کارآمد دانست که به‌منظور تصمیم‌گیری و صدور دستورهایی استفاده می‌شود که منجر به تحقق اهداف سازمان می‌شوند. اختیار را باید به خوبی تعریف کرد. هر فردی که اختیاراتی دارد باید از گستره‌ی آن باخبر باشد و نباید از آن استفاده‌ی نامناسبی بکند. اختیار حقِ صدور دستور، حکم و حقِ به انجام رساندن کارهاست. بالاترین میزان اختیار را مدیران ارشد یک سازمان دارند.
اختیار همیشه از بالا به پایین انتقال پیدا می‌کند. این مسئله توضیح می‌دهد که چگونه با توضیح دقیق آنچه از کارکنان انتظار می‌رود و نحوه‌ی اجرایی کردن آن، افراد مافوق، کارها را از طریق زیردستان به انجام می‌رسانند. هر میزان اختیار باید با همان میزان مسئولیت همراه شود. تفویض اختیار به فردی دیگر، دلالت بر فرار از پاسخگویی ندارد و وظیفه‌ی پاسخگویی همچنان برعهده‌ی فردی است که بیشترین اختیار را بر عهده دارد.
مسئولیت وظیفه‌ی تمام کردن مأموریتی است که به فرد محول شده است. فردی که مسئولیتی به او سپرده شده است باید از انجام وظیفه‌ی محول‌شده اطمینان پیدا کند. اگر وظیفه‌ای که فرد بابت آن مسئول شناخته شده تکمیل نشود توضیح دادن یا عذر آوردن جایز نیست. مسئولیت دادن بدون اینکه کارکنان اختیارات کافی داشته باشند به گله‌مندی و نارضایتی منجر می‌شود. مسئولیت از پایین به بالا انتقال می‌یابد. مدیران میانی و رده‌ی پایین مسئولیت بیشتری دارند. فردی که مسئول یک شغل در نظر گرفته می‌شود، ضامن آن شغل است. اگر وظایف شغلی‌اش را به نحو مطلوب انجام دهد باید تحسین شود. در حالی که اگر وظایف محوله را طبق انتظار انجام ندهد باید پاسخگو باشد.
پاسخگو بودن یعنی آمادگی برای ارائه‌ی توضیح درباره‌ی هر گونه انحراف عملکرد از انتظارات از پیش تعیین‌شده. پاسخگویی بر خلاف اختیار قابل تفویض نیست. برای مثال اگر به علی وظیفه‌ای با اختیارات کافی برای تکمیل آن محول شود و علی آن وظیفه را به حمید محول کند و او را ملزم کند که این وظیفه به نحو شایسته انجام دهد. مسئولیت با حمید است اما پاسخگویی همچنان متوجه علی است. بالاترین میزان پاسخگویی بر عهده‌ی مدیران ارشد است. پاسخگو بودن یعنی مبتکر بودن زیرا فرد باید به چیزی فراتر از گستره‌ی شغلی خودش فکر کند. پاسخگو بودن در یک کلام یعنی جواب‌گوی نتیجه‌ی نهایی بودن. از پاسخگویی نمی‌توان شانه خالی کرد. پاسخگویی از مسئولیت ناشی می‌شود.
تفویض اختیار اساس رابطه‌ی رئيس و مرئوس است و شامل مراحل زیر می‌شود:
واگذار‌کننده در گام نخست تلاش می‌کند وظیفه یا تکلیف را برای زیردستان تعریف کند. او همچنین باید نتیجه‌ی مورد انتظار از زیردستان را برایشان معین کند. شفاف‌سازی وظایف درست مانند تعیین نتایج مورد انتظار باید نخستین گام فرایند تفویض اختیار باشد.
تقسیم اختیارات زمانی صورت می‌پذیرد که یک مافوق اختیارات خود را تقسیم می‌کند و آن را با زیردستانش شریک می‌شود. دلیل این کار این است که هر یک از زیردستان باید برای انجام کاری که از طرف مافوق به آنها سپرده شده از استقلال کافی برخوردار باشند. مدیران همه‌ی سطوح اختیارات و قدرتی را که به جایگاه آنها وابسته است تفویض می‌کنند. تقسیم کردن قدرت برای دستیابی به اهداف کارآمد بسیار اهمیت دارد.
فرایند تفویض با اعطای قدرت به زیردستان پایان نمی‌گیرد. به موازات آن لازم است آنها خود را ملزم به انجام وظایفی بدانند که به ایشان محول شده است. گفته شده مسئولیت عامل یا الزامی است در فرد برای انجام وظیفه‌اش مطابق با دستورات مافوق با حداکثر توانی که در اختیار دارد. مسئولیت بسیار مهم است. زیرا مسئولیت است که به اختیار، کارآمدی می‌بخشد. همچنین مسئولیت غیرمشروط است و نمی‌توان آن را به فردی دیگر منتقل کرد. به عکس، پاسخگویی الزام فرد برای انجام دادن وظایفش طبق معیارهای عمکلرد است. بنابراین گفته می‌شود که اختیار تفویض شدنی، مسئولیت گماشتنی و پاسخگویی تحمیلی است. پاسخگویی از مسئولیت ناشی می‌شود و مسئولیت ناشی از اختیار است. از این رو اهمیت دارد که هر پُستِ دارای اختیاری با میزان برابری از مسئولیت متقابل همراه باشد.
هر مدیری باید به عنوان تفویض‌کننده‌ی اختیار از یک سلسله اقدامات برای به انجام رساندن تفویض اختیار پیروی کند. در این میان نقش کسی که اختیار به او تقویض شده به همین اندازه اهمیت دارد. این نقش شامل مسئولیت و پاسخ‌گویی‌ای است که به همراه اختیار واگذار شده متوجه او می‌شود.
اختیار حق قانونی یک فرد یا مافوق برای دستور دادن به زیردستانش است در حالی که پاسخگویی یک الزام برای فرد است تا وظیفه‌اش را مطابق معیارهای عملکرد انجام بدهد. اختیار از مافوق به زیردست انتقال می‌یابد که طی آن دستورات و دستورالعمل‌هایی برای تکمیل وظیفه صادر می‌شود. تنها از طریق اختیار است که مدیر می‌تواند کنترل را در سازمان اعمال کند؛ به این صورت که مافوق برای اعمال کنترل، پاسخگویی زیردستانش را طلب می‌کند. اگر مدیران بازاریابی از ناظران فروش بخواهند ۵۰ واحد فروش را ظرف یک ماه نظارت کنند و این معیار توسط ناظران فروش تأمین نشود کسی که باید در برابر مدیر ارشد اجرایی پاسخگو باشد مدیر بازاریابی است. بنابراین می‌توان گفت که اختیار از بالا به پایین جریان می‌یابد و مسئولیت از پایین به بالا. پاسخگویی نتیجه‌ی مسئولیت است و مسئولیت نتیجه‌ی اختیار. پس هر اختیاری به میزان خودش مسئولیت به همراه دارد.
اگر می‌خواهید تفویض اختیار را به شکلی اثربخش‌تر اجرا کنید، نکات هفت‌گانهِ ذیل را در نظر بگیرید:
1- دقیقاً توضیح دهید که از کارکنان چه چیزی می‌خواهید انجام دهند. مطمئن شوید که اعضای سازمان کاملاً نسبت به مسئولیت‌هایی که از آنها انتظار دارید، توجیه شده‌اند. آنها را تشویق کنید تا اگر نسبت به این امر نامطمئن هستند از شما سؤال کنند. برای آنکه به نظام تفویض اختیار رسمیت بخشید، باید با تهیه فرمی این توافق را به شکل رسمی انجام دهید.
2- نحوه ارزیابی عملکرد کارکنانی که به آنها کاری را تفویض کرده‌اید، شرح دهید. برای هریک از اعضای تیم، اهداف مشخصی تعیین کنید و به آنها توضیح دهید که چگونه نحوه انجام آن و نتیجه کار را ارزیابی خواهید کرد. مطمئن شوید که اهداف دارای ویژگی‌هایی مانند خاص بودن، قابل دسترس، مرتبط، و قابل اندازه‌گیری هستند. برای ترغیب اعضای تیم از قدرت شخصی و رهبری خود استفاده کنید و صرفاً به قدرت پست و مقام تکیه نکنید. مهم است که سرِ استانداردهای عملکرد برای انجام وظایف، به توافق برسید. نتایجی که از عملکرد کارکنان انتظار دارید و شکل آن را به کارکنان شرح دهید. در تعیین وظیفه و نحوه ارزیابی عملکرد، کاملاً مشخص و دقیق باشید.
3- اختیارات مورد نیاز برای انجام وظایف را به کارکنان اعطا کنید. وقتی وظیفه‌ای را به کسی تفویض می‌کنید، حتما باید اختیارات لازم برای اجرای آن وظیفه را نیز تفویض کنید. اگر اختیاراتِ کمتری نسبت به وظایف در اختیار کارکنان قرار دهید، شک نکنید که موانعی غیرقابل عبور در مسیر کارکنان ایجاد کرده‌اید. این اختیارات می‌تواند مواردی مثل بودجه کافی، اختیار تصمیم‌گیری و اجازه انجام برخی کارهای خاص باشد.
4- مطمئن شوید که اعضای تیم دقیقا شرایط را درک کرده‌اند و با کاری که به آنها محول شده است، موافق هستند. اگر این مرحله از فرآیند تفویض اختیار را نادیده بگیرید، ممکن است در ادامه راه متوجه شوید که کارکنان با کاری که به آنها تفویض شده است یا با شرایط آن مخالف هستند و این به معنای شکست تفویض اختیار خواهد بود. پیش از شروع تفویض اختیار و در این مرحله باید به سؤال‌ها، ابهام‌ها و پیشنهادهای کارکنان گوش کنید و اقداماتی برای رفع آنها در نظر بگیرید. به کارکنان اجازه دهید کار یا وظیفه را به شکلی که معتقدند منجر به اثربخشیِ بیشتر خواهد شد و دستیابی به اهداف را محقق خواهد کرد، انجام دهند. مشخص کردن نحوه انجام کار به شکل دقیق و مو به مو، تنها راهِ اثربخش تفویض اختیار نیست. یعنی، ایجاد محدودیت در خلاقیت و شهود کارکنان، می‌تواند منجر به کاهش اعتمادبه‌نفس آنها شود.
5- برای تشویق عملکردهای خوب، نظام پاداشی را طراحی کنید. پیش از اجرای تفویض اختیار به کارکنان درباره پیامدهای مثبت و منفی نتایج عملکرد توضیح دهید. مشخص کردن پاداش‌هایی که به نتایج عملکرد خوب تعلق خواهد گرفت، به انگیزش کارکنان کمک خواهد کرد. فراموش نکنید که توجه به پیامدهای منفی و نتایج عملکرد ضعیف به اندازه پاداش به نتایج خوب مهم است و منجر به ادراک انصاف در سازمان خواهد شد و کارکنان را نسبت به نتایج کارشان پاسخگو خواهد کرد.
6- کار کارکنان را چک کنید. وقتی کار کارکنان را چک می‌کنید، صرفا به مسائل و مشکلاتی که در انجام کار پیش می‌آید نپردازید، بلکه انگیزه کارکنان برای ادامه کار را تقویت کنید و نشان دهید که آنها از حمایت شما حین انجام کار برخوردار هستند. برای آنکه دفعات این چک کردن‌ها را مشخص کنید، نیاز است که درباره میزان و سطح کنترل، با اعضای تیم توافق کنید. برای مثال اگر اعضای تیم کم‌تجربه هستند، کنترل‌های سخت‌تر و هنگامی که اعضای تیم باتجربه هستند، کنترل‌ها نرم‌تر از اثربخشی بیشتری برخوردار خواهد بود.
7- مشکلات و مسائلی که پیش می‌آید را حل کنید. اگر اعضای تیم نتوانستند وظایف تفویض‌شده را به نحو شایسته انجام دهند، هرچه سریع‌تر باید نسبت به اصلاح کارها اقدام کنید. در این شرایط باید با کارکنان حرف بزنید و نگرانی‌هایتان را برایشان توضیح دهید. فکر نکنید که با عدم مطرح کردن نگرانی‌هایتان در حق کارکنان لطف می‌کنید. با کارکنان درباره نحوه انجام درست کارها برنامه مشترکی تهیه کنید و با هم سرِ آن برنامه توافق کنید. درنهایت اگر دیدید که امکان بهبود شرایط وجود ندارد، اختیاری که تفویض کرده‌اید را پس بگیرید و آن را به افراد دیگری تفویض کنید.
سبد خرید خالی است